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一建管理重点汇总

2020-07-27 21:27:11  来源:异合资讯网

    一建管理重点汇总:2015一建项目管理全部章节辅导重点 重点总结

    第一章 建设工程项目的组织与管理(30分)

    1、建设工程管理的内涵和任务(1分):

    1.1全寿命周期:决策阶段、实施阶段、使用阶段(运营阶段,运行阶段)。

    1.2决策阶段的主要任务:确定项目的定义。

    1.3建设工程管理的核心任务:为工程的建设和使用增值。

    2、建设工程项目管理的目标和任务(3分):

    2.1项目的实施阶段:设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

    2.2项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。

    2.3项目管理的时间范畴:实施阶段

    2.4项目管理的内涵:通过项目策划和项目控制,使项目的费用、进度和质量目标得以实现。

    2.5项目管理的核心任务:项目的目标控制。

    2.6项目管理的类型:

    ①业主方的项目管理(投资方、开发方、咨询公司)工作涉及项目实施阶段的全过程 目标:总投资目标、总进度目标和总质量目标

    任务:安全管理,投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调 ②设计方的项目管理工作主要在设计阶段也涉及整个实施阶段

    目标:设计的成本、进度和质量目标,项目的投资目标

    任务:与设计有关的安全管理,设计成本、进度、质量控制,设计合同、信息管理,组织与协调

    ③施工方的项目管理(施工总承包方、总承包管理方、分包方)工作主要在施工阶段 目标:安全、成本、进度和质量目标

    任务:安全管理,成本、进度、质量控制,合同、信息管理,组织与协调

    ④物资供货方的项目管理工作主要在施工阶段也涉及整个实施阶段

    目标:供货方的成本、进度和质量目标

    任务:供货的安全管理,成本、进度、质量控制,合同、信息管理,组织与协调 ⑤建设项目的总承包方的项目管理工作涉及整个实施阶段

    目标:安全、成本、进度和质量目标

    任务:安全管理,成本、进度、质量控制,合同、信息管理,组织与协调

    3、建设工程项目的组织(3分):

    3.1组织是目标能否实现的决定性因素

    3.2组织论主要研究:系统的组织结构模式(指令关系(静态))、组织分工(工作任务和管理职能分工(静态))和工作流程模式(逻辑关系(动态))

    3.2项目结构图是一个组织工具,它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解,以反应组成该项目的所以工作任务。

    3.3组织结构模式:

    ①职能组织结构(多个矛盾的指令源)

    ②性线组织结构(唯一指令源)

    ③矩阵组织结构(指令源:纵向,横向,适用于大的组织系统)

    3.4项目管理的组织结构图(OBS):对一个项目的组织结构进行分解,并用图的方式表示(组织关系)

    3.5工作任务分工表:首先对项目实施各阶段的管理任务进行分解,然后确定工作任务,最后编制工作任务分工表

    3.6管理职能分工表:用表的形式反应管理职能分工

    3.7工作流程组织:

    ①管理工作流程组织(投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程) ②信息处理工作流程组织(生成月度进度报告有关的数据处理流程)

    ③物质流程组织(钢结构深化设计、弱电工程物资采购、外立面施工工作灯流程)

    3.8工作流程图:用图的形式反映工作间的逻辑关系(组织工具),箭线表示逻辑关系,菱形框表示判别条件

    3.9合同结构图:反映业主和参与各方之间的合同关系,双向箭杆

    4、建设工程项目策划(2分):

    4.1建设工程项目策划目的:项目建设的决策和实施增值

    4.2工程项目策划的过程:专家知识以及信息的组织和集成

    4.3决策阶段策划的主要任务:定义项目开发或建设的任务和意义

    4.4实施阶段策划的主要任务:确定如何组织该项目的开发和建设

    5、建设工程项目采购的模式(5分):

    5.1项目管理委托的模式:

    ①业主方自行管理

    ②委托咨询公司承担全部管理任务

    ③委托咨询公司与业主方人员共同管理(业主方从属)

    5.2设计任务委托的模式:

    ①委托一个或联合体作为设计总负责单位

    ②平行委托多个设计单位进行设计

    5.3建设项目工程总承包方式:

    ①设计—施工总承包(DB);②设计采购施工总承包(EPC)

    5.4建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验,实现建设生产过程的组织集成化,以克服由于设计与施工的分离致使投资增加,以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。意义为项目建设增值的目的。

    5.5工程总承包的工作程序:

    ①项目启动②项目初始阶段③设计阶段④采购阶段⑤施工阶段⑥试运行阶段⑦合同收尾⑧项目管理收尾

    5.6项目总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序:

    ①业主方编制项目建设纲要或设计纲要②总承包方编制项目设计建议书和报价文件③设计评审④确定合同价

    5.7施工任务委托模式:

    ①业主委托一个施工单位或联合体单位为总承包单位,总包单位再分包;

    ②业主委托一个施工单位或联合体单位为总承包管理单位,业主另委托其他施工单位作为分包单位;

    ③业主平行委托多个施工单位进行施工。

    *5.8施工总承包模式特点:

    ①投资控制方面:(以施工图为报价基础,有利于总投资控制,可能发生索赔)

    ②进度控制方面:开工晚,建设周期长(最大缺点)

    ③质量控制方面:取决于总包单位的管理水平和技术水平

    ④合同管理方面:(业主工作量小)

    ⑤组织与协调方面:(业主工作量小)

    *5.9施工总承包管理模式特点:

    ①投资控制方面:一部分施工图完成后就招标,只确定管理费不确定总造价,增加业主方风

    ②进度控制方面:有利于提前开工和缩短建设周期

    ③质量控制方面:减轻业主管理工作量

    ④合同管理方面:业主方合同工作量较大

    ⑤组织与协调方面:业主工作量小

    5.10国际上物资采购的模式:①业主自行采购②与承包商约定指定供货商③承包商采购;国内只有甲供和乙购

    6、建设工程项目管理规划的内容和编制方法(2分):

    6.1建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件,涉及整个实施阶段,属于业主方项目管理范畴,应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。它必须随着情况的变化进行动态调整。

    6.2.项目管理规范的类型:项目管理规划大纲和项目管理实施规划。

    6.3.价值工程是研究对象的功能与费用的比值。

    6.4项目管理规划的编制:

    ①项目管理规划大纲由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制;

    ②项目管理实施规划由项目经理组织编制。

    6.5项目管理规划大纲的编制依据和程序:

    依据:①可行性研究报告;②设计文件。标准、规范与有关规定;③招标文件及有关合同文件;④相关市场信息与环境信息。

    程序:①明确项目目标②分析项目环境和条件③收集项目的有关资料和信息④确定项目管理组织模式、结构和职责⑤明确项目管理内容⑥编制项目目标计划和资源计划⑦汇总整理,报送审批。

    6.6项目管理实施规划的编制依据和程序:

    依据:①项目管理规划大纲②项目条件和环境分析资料③工程合同及相关文件④同类项目的相关资料。

    程序:①了解项目相关各方的要求②分析项目条件和环境③熟悉相关法规和文件④组织编制⑤履行报批手续。

    7、施工组织设计的内容和编制方法(4分):

    7.1施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段,它具有战略部署和战术安排的双重作用。

    7.2施工组织设计的基本内容:

    ①工程概况:本项目的性质、规模、建设地点、结构特点、建设期限、分批交付使用的条件、合同条件;本地区地形、地质、水文和气象情况;施工力量、劳动力、机具、材料、构件等资源供应情况;施工环境及施工条件;

    ②施工部署及施工方案:根据工程情况结合人、材、机、资金、施工方法等条件,全面部署施工任务,合理安排施工顺序,确定主要工程的施工方案;对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量分析,通过技术经济评价,选择最佳方案;

    ③施工进度计划:反映最佳施工方案时间的安排;编制人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划;

    ④施工平面图:

    ⑤主要技术经济指标:

    7.3施工组织设计的分类:

    ①施工组织总设计:以整个项目为对象而编制,是指导全局性施工的技术和经济纲要。

    内容:工程概况、施工部署及其核心工程的施工方案、全场性施工准备、施工总进度计划、各项资源需求计划、全场性施工总平面图设计、主要技术经济指标。

    ②单位工程施工组织设计:以单位工程为对象,简单工程编制施工方案、进度计划和平面图,一般工程按下列内容编制

    内容:工程概况及施工特点分析;施工方案的选择;单位工程施工准备;单位工程施工进度计划;各项资源需求量计划;单位工程施工总平面图设计;技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施;主要技术经济指标。

    ③分部分项工程施工组织设计(施工方案):针对特别重要的、技术复杂的、或采用新技术、新公寓施工的分部分项工程(如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件吊装、大量土石方、定向爆破等)

    内容:工程概况及施工特点分析;施工方法和机具机械的选择;分部分项工程的施工准备工作计划;分部分项工程的施工进度计划;各项资源需求量计划;技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施;作业区施工平面布置图设计。

    7.4施工组织设计编制依据:

    ①施工组织总设计编制依据:计划文件、设计文件、合同文件、建设地区基础资料、有关标准规范法律、类似工程项目的资料和经验;

    ②单位工程施工组织设计编制依据:建设单位的意图和要求、工程施工图纸及标准图、施工组织总设计对本单位工程的工期质量成本的控制要求、资源配置情况、建筑环境场地条件及地质气象资料、有关的标准规范和法律、有关技术新成果和类似建设工程的资料和经验;

    7.5施工组织设计的编制程序:

    ①施工组织总设计的编制程序:收集和熟悉编制施工组织总设计的资料和图纸,进行调查研究;计算主要工种工程的工程量;确定施工的总体部署;拟定施工方案;编制施工总进度计划;编制资源需求量计划;编制施工准备工作计划;施工总平面图设计;计算主要技术经济指标。(顺序)

    8、建设工程项目目标的动态控制(3分):

    8.1项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。

    8.2项目目标动态控制的工作程序:

    ①项目目标动态控制的准备工作:将项目目标分解确定用于目标控制的计划值;

    ②项目实施过程中目标的动态控制:收集实际值;定期进行计划值和实际值的比较;有偏差,则采取措施纠偏;

    ③如有必要进行目标调整,调整后再回到第一步。

    8.3项目目标动态控制的纠偏措施:

    ①组织措施:调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员

    ②管理措施:调整进度管理的方法和手段、改变施工管理和强化合同管理

    ③经济措施:资金

    ④技术措施:调整设计、改进施工方法和改变施工机具

    8.5项目目标的动态控制和主动控制:

    ①动态控制的核心是纠偏措施(被动)

    ②主动控制:预防措施

    9、施工企业项目经理的工作性质、任务和责任(4分):

    9.1项目经理的工作性质:项目经理是受企业法定代表人委托对项目施工过程全面负责的项目管理者,是建筑施工企事业法定代表人在工程项目上的代表人。是否担任项目施工的项目经理由企业自主决定。建造师是一种专业人士的名称,项目经理是一个工作岗位的名称。在

    国际上,建造师可以在施工企业、政府管理部门、建设单位、工程咨询单位、设计单位、教学和科研单位执业。

    9.2施工企业项目经理的任务:

    ①施工管理过程中履行的职责:贯彻执行各种管理制度;严格财务制度,加强财务管理;执行合同条款;对项目施工进行有效控制,执行规范,推广新技术,确保质量、工期,实现安全、文明生产,努力提高经济效益。

    ②权力:组织项目管理班子;以代表身份出来各种关系,受托签署有关合同;指挥生产经营活动;选择作业队伍;合理经济分配;法人授予的其他管理权力。

    ③项目管理方面的任务:安全管理、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织协调

    9.3项目管理目标责任书应在项目实施前,由法人或其授权人与项目经理协商制定。 依据:项目合同文件;组织的管理制度;项目管理规划大纲;组织的经营方针和目标。

    9.4项目经理的权限:

    参与招投标和合同签订;参与组建项目经理部;主持项目经理部工作;决定授权范围内的资金投入和使用;制定内部计酬办法;参与选择并使用有相应资质的分包人;参与选择物资供应单位;在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系;法人授予的其他权利。 政府追究法律责任,企业追究经济责任。

    10、建设工程项目的风险和风险管理的工作流程(1分):

    10.1项目风险管理的工作流程:

    ①风险识别:收集风险信息;确定风险因素;编制风险识别报告;

    ②风险评估:利用已有资料分析风险发生概率;分析风险的损失量及对工程各方面的影响;确定风险量和等级;

    ③风险响应:风险规避、减轻、自留、转移及其组合;

    ④风险控制:收集和分析风险信息,预测可能发生的风险,对其监控并预警。

    11、建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法(3分):

    11.1实施建筑工程监理前,建设单位应将委托的监理单位、监理的内容及监理的权限,书面通知施工企业。监理人发现工程施工不符合设计要求、技术标准和合同约定的,有权要求施工企业改正。监理人发现工程设计不符合标准和要求的,应当报告建设单位要求设计单位改正。

    11.2监理的工作程序:

    ①组成监理机构,配备人员与设施;②编制工程建设监理规划;③实施监理服务;④组织预验收,出具评估报告;⑤参与竣工验收签署意见;⑥向业主提供监理及档案文件。 11.3工程建设监理规划:

    ①应在签订委托合同及收到设计文件后编制,交监理单位技术负责人审批,召开第一次工地会议前送报业主;

    ② 总监理工程师主持,专业监理工程师参加编制;

    ③依据:相关法律法规及审批文件;项目有关标准,设计文件,技术资料;监理大纲,合同文件

    11.4工程建设监理实施细则:

    ①在总监理工程师批准,各有关专业的专业工程师参与编制;

    ②已批准的监理规划;相关专业工程的标准、设计文件和有关技术资料;施工组织设计。 ③内容:专业工程的特点;监理工作的流程;监理工作的控制要点及目标值;监理工作的方法和措施。

    一建管理重点汇总:2015年一级建造师项目管理必背要点汇总

    1、①全寿命周期包括决策、实施、使用阶段②项目管理核心任务是项目的目标控制③项目立项是项目决策的标志;项目决策期管理主要任务:确定项目的定义。④实施阶段包括设计前的准备阶段,设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。实施阶段任务是通过管理使项目的目标得以实现。⑤业主方的项目管理是管理的核心业主方项目生产过程的总集成者、总组织者,。⑥安全管理是项目管理中的最重要的任务。⑦按建设工程项目不同参与方工作性质和组织特征,项目管理分:业主方;设计方;施工方;供货方;建设项目总承包方的项目管理。⑧项目全寿命管理包括决策阶段的开发管理(DM)、使用阶段的项目管理(PM)、使用阶段的设施管理(FM)。⑨项目管理中应用信息技术,包括项目管理信息系统(PMIS)和项目信息门户(PIP),即业主和项目各参与方在互联网平台上进行项目管理等。⑩涉及总投资控制的管理方有业主方、建设工程总承包方、设计方

    2、组织论?(重点每年必考)

    3、建设工程项目决策、实施阶段策划的主要任务?策划的目的?过程?

    4、建设工程项目管理规划是?阶段?属于的范畴?包括哪二类?分别由谁编制?

    5、施工总承包与总承包管理?(见附表)

    6、国际上建设工程总承包?采购?设计?业主项目管理?★国际上,项目总承包模式:独立地;设计单位和施工单位组成联合体或合作体,项目结束后联合体或合作体解散;施工单位承接;;设计单位承接★国际上业主方物资采购模式:自行采购;与承包商约定某些物资指定供货商;承包商采购。★设计任务委托模式:设计总负责单位(视需要再委托);平行委托多个设计单位。★国际上业主方项目管理方式:自行;委托项目管理咨询公司;共同(在咨询公司委派项目经理领导下工作)。

    7、施工组织总设计的编制程序?★拟定施工方案后才可编制施工总进度计划;★编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划;★施工的总体部署和施工方案往往可以交叉进行。

    8、动态控制的纠偏措施?(与18、45一同详见附表)(每年必考)

    9、项目目标动态的核心?设计过程与施工过程计划值与实际值?(每年必考)

    10、项目经理的职责和权限?(基本隔年考一个)

    11、①项目经理是建筑施工企业企业法定代表人在工程项目上的代表人②是否担任项目经理,由企业自主决定。③项目施工建立以项目经理为首的生产经

    营管理系统,实行项目经理负责制。项目经理在施工中处于中心地位,对施工负有全面管理的责任④人力资源管理目的:调动所有项目参与人的积极性。

    12、①建设工程风险包括:组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险。(要清楚哪一种情况属于哪一种风险)②项目风险管理的工作流程?项目风险识别、评估、转移(如向保险公司投保)、响应。

    业主方项目管理范畴。②监理工作性质的特点?服务性、科学性、独立性、公正性。(例如独立性是指组织上和经济上不能依附于监理工作的对象。)③工程建设监理对施工质量承担监理责任。④实施监理前,建设单位应将委托的监理单位、监理内容、监理权限书面通知被监理的建筑施工企业。⑤在需要实施旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前24小时,应当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构。⑥凡旁站监理人员和施工企业现场质检人员未在旁站监理记录(见附件)上签字的,不得进行下一道工序施工。⑦旁站监理人员实施旁站监理时,发现施工企业有违反工程建设强制性标准行为时,有权责令施工单位立即整改;发现施工活动已经或者可能危及工程质量的,应及时向监理工程师或总监报告,由总监下达局部暂停施工指令或者采取其他应急措施。

    16、①建设工程项目施工成本由直接成本(人工费、材料费、施工机械使用费、和施工措施费)和间接成本(管理人员工资、办公费、差旅费等)。②施工成本管理:保证工期、质量满足要求,用组织、经济、技术、合同措施把成本控制在计划内,寻求最大程度成本节约。

    17、

    18、施工成本管理的措施?(与9、45一同见附表)

    19、 成本计划的类型?(进度计划不同功能分类) 前者是“禁止师”,后者是“控制师”www.shanpow.com_一建管理重点汇总。

    20、 施工预算与施工图预算的区别?

    21、①施工成本计划的编制是以成本预测为基础,关键是确定目标成本。②在编制成本支出计划时,要在项目总的方面考虑总的预备费,也要在主要的分项工程中安排适当的不可预见费。③因此在编制网络计划时,充分考虑进度控制对项目划分要求同时,还要考虑施工成本支出计划对项目划分的要求。

    22、施工成本计划的编制方法?建设安装工程费的组成?施工成本的组成?

    23、工程价款调整的规定

    1、分部分项工程量清单漏项或非承包人的原因的工程变更:

    1)造成新的工程量清单项目

    ①合同中有适用,按适用

    ②合同有类似,参照类似

    ③无适用或类似,承包人提出,发包人确认。

    2)引起措施项目变化,造成施工组织设计和施工方案变更

    ①原措施费中有,按原措施费

    ②没有,承包人提出适当措施费变更,发包人确认。

    2、非承包人原因引起工程量增减

    1)合同约定幅度内,执行原综合单价以外,

    2)合同约定幅度外的,综合单价及措施费用相应调整

    ①合同有约定从约定

    ②无约定,按以下原则

    ★变化幅度10%内,不调整;

    ★以外,且影响分部分项工程费超过0.1%,承包人对增加或减少后剩余工作量提出新的综合单价和措施费用,发包人确认。

    3、工程价款调整报告由受益方提出,未提出不调整。收到调整报告在合同约定时间确认或提出协商意见,未提出视作确认。

    4、调整的工程价款,作为追加合同价款和工程进度款同期支付。

    5、①投标工程截止日前28日,未投标项目签订合同前28天为基准日,其后国家的法律法规规章和政策发生变化影响工程造价,

    ②施工期内市场价格波动超过一定幅度,按合同约定,若合同无约定, 则①②应按省级或行业建设主管部门或其授权的工程造价管理机构的规定调整。

    24、不可抗力费用导致的费用?承包人人员伤亡、机械设备损坏及停工损失,由承包人承担;其余均由发包人承担。

    25、建筑安装工程费用的主要结算方式?

    26工程预付款?

    1、额度:包工包料的工程预付比例不低于合同金额(扣除暂列费用)的10%,不高于30%。重大工程项目,按年度工程计划逐年支付。工程量清单计价的工程,实体性消耗和非实体性消耗部分应在合同中分别约定预付款比例。

    2、支付时间,在具备施工条件的前提下,签订合同后一个月或约定的开工日期前7天。

    3、未按合同预付,在预付时间到期十天发出通知。仍不支付,14天后停止施工,约定支付之日起计算利息,承担违约责任。

    4、凡是没有签订合同或不具备施工条件的工程,发包人不得预付工程款,不得以预付款为名转移资金。

    一建管理重点汇总:2015一建项目管理复习重点

    第一章 建设工程项目的组织与管理(30分) 1、建设工程管理的内涵和任务(1分):

    1.1全寿命周期:决策阶段、实施阶段、使用阶段(运营阶段,运行阶段)。 1.2决策阶段的主要任务:确定项目的定义。

    1.3建设工程管理的核心任务:为工程的建设和使用增值。 3.3组织结构模式:

    ①职能组织结构(多个矛盾的指令源) ②性线组织结构(唯一指令源)

    ③矩阵组织结构(指令源:纵向,横向,适用于大的组织系统) 3.4项目管理的组织结构图(OBS):对一个项目的组织结构进行分解,并和报价文件③设计评审④确定合同价 5.7施工任务委托模式:

    ①业主委托一个施工单位或联合体单位为总承包单位,总包单位再分包; ②业主委托一个施工单位或联合体单位为总承包管理单位,业主另委托其他施工单位作为分包单位;

    2、建设工程项目管理的目标和任务(3分):

    2.1项目的实施阶段:设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

    2.2项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 2.3项目管理的时间范畴:实施阶段

    2.4项目管理的内涵:通过项目策划和项目控制,使项目的费用、进度和质量目标得以实现。

    2.5项目管理的核心任务:项目的目标控制。 2.6项目管理的类型:

    ①业主方的项目管理(投资方、开发方、咨询公司)工作涉及项目实施阶段的全过程

    目标:总投资目标、总进度目标和总质量目标

    任务:安全管理,投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调

    ②设计方的项目管理工作主要在设计阶段也涉及整个实施阶段 目标:设计的成本、进度和质量目标,项目的投资目标

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    任务:与设计有关的安全管理,设计成本、进度、质量控制,设计合同、信息管理,组织与协调

    ③施工方的项目管理(施工总承包方、总承包管理方、分包方)工作主要在施工阶段

    目标:安全、成本、进度和质量目标

    任务:安全管理,成本、进度、质量控制,合同、信息管理,组织与协调④物资供货方的项目管理工作主要在施工阶段也涉及整个实施阶段 目标:供货方的成本、进度和质量目标

    任务:供货的安全管理,成本、进度、质量控制,合同、信息管理,组织与协调

    ⑤建设项目的总承包方的项目管理工作涉及整个实施阶段 目标:安全、成本、进度和质量目标

    任务:安全管理,成本、进度、质量控制,合同、信息管理,组织与协调

    3、建设工程项目的组织(3分): 3.1组织是目标能否实现的决定性因素

    3.2组织论主要研究:系统的组织结构模式(指令关系(静态))、组织分工(工作任务和管理职能分工(静态))和工作流程模式(逻辑关系(动态))

    3.2项目结构图是一个组织工具,它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解,以反应组成该项目的所以工作任务。 用图的方式表示(组织关系)

    3.5工作任务分工表:首先对项目实施各阶段的管理任务进行分解,然后确定工作任务,最后编制工作任务分工表

    3.6管理职能分工表:用表的形式反应管理职能分工 3.7工作流程组织:

    ①管理工作流程组织(投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程)

    ②信息处理工作流程组织(生成月度进度报告有关的数据处理流程) ③物质流程组织(钢结构深化设计、弱电工程物资采购、外立面施工工作灯流程)

    3.8工作流程图:用图的形式反映工作间的逻辑关系(组织工具),箭线表示逻辑关系,菱形框表示判别条件

    3.9合同结构图:反映业主和参与各方之间的合同关系,双向箭杆 4、建设工程项目策划(2分):

    4.1建设工程项目策划目的:项目建设的决策和实施增值 4.2工程项目策划的过程:专家知识以及信息的组织和集成

    4.3决策阶段策划的主要任务:定义项目开发或建设的任务和意义 4.4实施阶段策划的主要任务:确定如何组织该项目的开发和建设 5、建设工程项目采购的模式(5分): 5.1项目管理委托的模式: ①业主方自行管理

    ②委托咨询公司承担全部管理任务

    ③委托咨询公司与业主方人员共同管理(业主方从属) 5.2设计任务委托的模式:

    ①委托一个或联合体作为设计总负责单位 ②平行委托多个设计单位进行设计 5.3建设项目工程总承包方式: ①设计—施工总承包(DB);②设计采购施工总承包(EPC)

    5.4建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验,实现建设生产过程的组织集成化,以克服由于设计与施工的分离致使投资增加,以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。意义为项目建设增值的目的。

    5.5工程总承包的工作程序:

    ①项目启动②项目初始阶段③设计阶段④采购阶段⑤施工阶段⑥试运行阶段⑦合同收尾⑧项目管理收尾

    5.6项目总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序:

    ①业主方编制项目建设纲要或设计纲要②总承包方编制项目设计建议书③业主平行委托多个施工单位进行施工。 *5.8施工总承包模式特点: ①投资控制方面:(以施工图为报价基础,有利于总投资控制,可能发生索赔)

    ②进度控制方面:开工晚,建设周期长(最大缺点) ③质量控制方面:取决于总包单位的管理水平和技术水平 ④合同管理方面:(业主工作量小) ⑤组织与协调方面:(业主工作量小) *5.9施工总承包管理模式特点:

    ①投资控制方面:一部分施工图完成后就招标,只确定管理费不确定总造价,增加业主方风险

    ②进度控制方面:有利于提前开工和缩短建设周期 ③质量控制方面:减轻业主管理工作量 ④合同管理方面:业主方合同工作量较大 ⑤组织与协调方面:业主工作量小

    5.10国际上物资采购的模式:①业主自行采购②与承包商约定指定供货商③承包商采购;国内只有甲供和乙购www.shanpow.com_一建管理重点汇总。

    6、建设工程项目管理规划的内容和编制方法(2分):

    6.1建设工程项目管理规划是指